Процессы жизнедеятельности организации. Рациональная организация жизнедеятельности человека Жизнедеятельность организации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра организационного развития

Шипилова Екатерина Александровна

по теории организации

«Основы жизнедеятельности и развития организаций»

студентки 2-го курса очной формы обучения

специальность 080505

«Управление персоналом»

Москва 2010

Введение. 3

Жизненный цикл организации 5

Жизненные циклы 5

Становление 5

Зрелость 7

Методика анализа жизненного цикла организации 10

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования 11

Возможности и ограничения модели жизненных циклов 13

Заключение 15

Список использованной литературы 16

Введение.

В теории организации развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

Жизненный цикл организации

Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Жизненные циклы

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции . Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая , действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная : Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека . Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства ). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера , так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном , групповом , организационном .

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров . Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

увеличением числа сотрудников ;

разделением труда и ростом специализации ;

более формальными и обезличенными коммуникациями ;

внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг .

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды .

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает , что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Организация одновременно проявляется как живой, развивающийся сложнейший социальный организм и как рационально устроенный, ориентированный на достижение поставленных целей механизм .

Организация как живой организм имеет следующие характеристики:

· свое особое поведение, свою манеру реагирования на разные события, на изменения во внешней среде;

· определенные возможности, способности, умения, компетентность, в том числе и уникального характера;

· неповторимую индивидуальность - характер, темперамент, “привычки”, преобладающий эмоциональный настрой;

· возраст, свою историю, свою биографию, свою судьбу;

· внутренние закономерности жизнедеятельности и развития.

Наличие у организации внутренней логики саморазвития (процессов жизнедеятельности, стадий жизненного цикла) отнюдь не предполагает, что организационная жизнь может быть полностью расписанной в планах и полностью зависит от замыслов и действий руководителей. Организации как живому организму всегда присуща некоторая непредсказуемость и даже неуправляемость.

Однако, поскольку организация в какой-то мере и специально создаваемый социальный механизм, то руководитель вправе (и обязан) заботиться о наилучшем устройстве и функционировании всех его частей, высоком КПД, о том, чтобы организационная «машина» эксплуатировалась оптимальным образом.

Такой взгляд на организацию позволяет утверждать, что она может находиться в различных режимах жизнедеятельности. Режим жизнедеятельности - это особенности, специфика работы на различных этапах жизни организации. Основными режимами жизнедеятельности организации являются: становление, стабильное (стационарное) функционирование, развитие, кризис. Эти режимы имеют множество характеристик, но наиболее существенными являются – результативность и устойчивость (стабильность ).

Режим становления - период от момента создания проекта, модели организации до начала ее открытия и функционирования. Итогом этого этапа является: создание и взаимная подгонка структуры объектов и субъектов управления, всех их звеньев, участков, компонентов, связей и отношений между ними. При таком режиме жизнедеятельности результативность работы, стабильность и устойчивость возрастает практически всегда.

Режим стабильного функционирования - устойчивая работа в заданном режиме по заданным параметрам. Находясь в этом режиме при благоприятных обстоятельствах, организация может достичь наивысших возможных в имеющихся условиях результатов при рациональных расходах времени, сил, средств. С точки зрения стабильности и устойчивости этот режим может оказаться избыточным. Это может привести к снижению производственных результатов.

Режим кризиса - характеризуется тем, что организация перестает эффективно функционировать. Результатом может явиться упадок, разложение, распад, регресс. Данный режим как правило обусловлен длительным периодом сверхстабилизации, застоя, стагнации в деятельности организации.

Режим развития - реализация отдельных проектов или же целостных программ совершенствования организации. Этот режим рассчитан не столько на более высокие результаты по старым меркам, сколько на смену самих мерок. В то же время далеко не всегда и не сразу результативность достигает ожидаемых уровней. В этот период стабильность уменьшается. Риск – главная проблема данного режима жизнедеятельности. Это предполагает решение двух сложных задач:

· как развиваться, не допуская существенного снижения результатов.

Нахождение оптимального равновесия стабильности и обновления – высший пилотаж развития организации.

Между режимами стабильности и развития лежит переходной период. Период начинается тогда, когда организация ставит перед собой новые, наиболее напряженные цели, соответствующие прогнозируемому будущему. Эти цели требуют новых средств их достижения. Они предполагают освоение новых правил игры, новых критериев оценки, создание новых технологий.

Переходный период характеризуется подготовительной работой. Он включает: проблемно ориентированный анализ ситуации в организации, вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по степени значимости, поиск идей для ликвидации выявленных проблем, конструирование обновленной организации, разработку перехода к ней, постановку новых целей, разработку плана действий и как итог – программу развития организации.

После реализации на требуемом уровне целей и ценностей развития организации наступает период стабильной работы. Он будет продолжаться до тех пор, пока организацию будут удовлетворять достигаемые результаты. Однако если этот период затянется, то начнется стагнация и регресс. У организации не будет другого выхода, как обновляться, то есть срочно входить в режим развития.

Таким образом, развитие организации это не однонаправленный, прогрессивный процесс движения только вперед и вверх. Развитие включает в себя кризисы, стагнацию, умирание, а также реформирование, продолжение того, что уже делалось и делается хорошо, компенсацию неизбежных в ходе всякого развития потерь, восстановление и возрождение.

В то же время, стабильное функционирование и развитие - два вида процессов, постоянно присущих организации. Эти процессы практически объединяются в единое целое.

Часто эти режимы необоснованно противопоставляются, причем режим функционирования подается и воспринимается эмоционально только как нечто отстающее, застойное, прошлое - в целом как отрицательное, а режим развития - только со знаком «плюс». Такое противопоставление некорректно вне анализа результатов работы конкретной организации.

Организация, работающая в стабильном режиме функционирования, может долгое время обеспечивать достаточно высокие производственные результаты. Режим стабильного, стационарного функционирования организации только тогда заслуживает негативной оценки, когда организация не достигает поставленных целей.

Существует объективная диалектическая взаимосвязь режимов функционирования и развития:

· чем большего достигает организация в стабильном режиме функционирования, тем выше ее исходный уровень для развития, больший задел для успешного освоения нового;

· вопрос о развитии организации должен ставиться на основе всесторонней оценки достигнутого уровня в режиме функционирования;

· перейти сразу в режим развития невозможно, этот процесс происходит по этапам, и потому по каким-то направлениям организация будет продолжать жить в режиме функционирования, а по каким-то перейдет в режим обновления;

· после периода освоения новшеств снова на какое-то время наступает стационарный режим функционирования, ибо бесконечные нововведения приводят к утрате устойчивости, крайне необходимой для организации , кроме того, люди не могут бесконечно жить в перестроечном режиме;

· все режимы жизнедеятельности организации являются одновременно моментами и условиями ее развития;

· в любой момент своей истории прогрессивная организация и функционирует, и развивается.

Функционирование и развитие - два вида процессов, постоянно присущих эффективной организации. Таким образом, название режима жизнедеятельности организации носит лишь относительный характер и определяется по доминантному признаку.

Переход организации из одного режима жизнедеятельности в другой непрост. Для обеспечения быстрого, безболезненного перехода организации в новое состояние (в режим развития) руководителям необходимо решать целый ряд сложных проблем:

· научно-методические (разработка концепций, программ, стратегий перехода и т.д.);

· ресурсные (финансы, оборудование, помещения, кадры, время и т.д.);

· человеческие (формирование позитивного отношения персонала к смене режима жизнедеятельности, мотивация, преодоление сопротивления новому и т.д.);

· нормативно-правовые (разработка положений, уставов, учредительных документов, аккредитация, аттестация, лицензирование и т.д.).

В решении этих проблем огромная роль принадлежит грамотному управлению, обеспечивающему не любой, а именно наиболее экономный (по расходам времени и сил) и наиболее надежный (с точки зрения получения спрогнозированных результатов) путь.

Этапы развития и жизнедеятельности организации

Вы когда-нибудь задавались вопросами: почему множество организаций, фирм возникают и исчезают? или что могло случиться с гигантом-заводом, слава и мощь которого постепенно затихла?

Можно назвать множество причин: экономических, политических, социальных и т.д., но редко в этом перечне услышишь причину, носящую психологический характер. Вместе с тем она занимает не последнее, а в некоторых случаях и главенствующее место.

Любая организация в своем развитии проходит определенные этапы, носящие циклический характер. Классификаций достаточно много и называются эти стадии по-разному, но суть их одна: все организации рождаются, взрослеют, умирают. Их жизнедеятельность схожа с жизнью и развитием живого организма. Таким образом, этапы развития организации можно называть: зарождение, детство, юность, зрелость, увядание. На каждом из этих этапов организация претерпевает изменение следующих характеристик: структура, цели развития, инновационные идеи, планирование, приверженность, управление. Опасности, способные уничтожить организацию подстерегают ее в любой период «жизни», если ее руководитель не знает, что именно нужно предпринять при появлении симптомов «болезней», характерных для того или иного возраста. Давайте более подробно остановимся именно на этом вопросе.

Итак, зарождение организации. Ее как таковой еще нет, есть только человек (реже группа единомышленников), одержимый бизнес - идеей. Действия этого человека напоминают «театр одного актера». Он «продает» будущий успех своей организации и берет на себя повышенные обязательства.

Для того чтобы организация родилась необходимо выполнение нескольких условий. Прежде всего, это наличие объективной необходимости, другими словами наличие социального заказа. На рынке должен быть спрос на продукт деятельности организации, который либо не удовлетворяется, либо удовлетворяется не полностью. Без наличия социального заказа очень трудно занять свою нишу и выжить. Также для тех, кто взялся за организацию новой фирмы, должен быть характерен повышенный мотивационный фон. Без приподнятости духа, веры в успех, если что-то и будет, то весьма не продолжительно и, скорее всего, закончится ничем. Еще одним камнем преткновения в период «вынашивания» организации становится непомерная трудовая загруженность и хроническая нехватка средств. Все это подводит к критической черте: они либо разоряются, или переступают эту черту и оказываются действующему лицами следующего этапа. Здесь можно вспомнить закон Лермана: любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени, либо денег. Наверное, я не ошибусь, утверждая, что на этапе зарождения жизнедеятельность организации целиком зависит от личностных и деловых качеств основателя.

Новый этап развития организации – «детство». На этом этапе компания оформляется физически: т.е. у нее появляется все, что необходимо: офис, сотрудники и т.п. Здесь самое сложное перейти от мечты к реальному действию. Становящаяся деятельность обычно сопряжена с множеством проблем и трудностей. Организация имеет нечеткую структуру, постоянный дефицит бюджета, рабочие процедуры практически отсутствуют, субординации нет, все называют друг друга по именам. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Организация не может выработать стратегию, т.к. у нее нет опыта ведения бизнеса.

На этом этапе необходимым условием выживания становятся такие факторы как: взаимоподдержка, взаимовыручка, «чувство локтя», где «один - за всех и все – за одного». При отсутствии таких установок у сотрудников фирмы больше вероятности развалиться, нежели выйти на уровень устойчивого функционирования.

От руководителя здесь требуется способность сформировать команду, умение замечать, поощрять и подхватывать естественные проявления сотрудников. Мера справедливости распределения задач на этом этапе носит ключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит, что соответствует его возможностям, что, согласовано и взаимозависимо от остальных сотрудников. Характерной особенностью начала пути является чувствительность сотрудников к меняющимся условиям (например, когда ребенок еще младенец, мать должна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не может самостоятельно противостоять внешним условиям). Это время жизни организации характеризуется тем, что решения принимаются интуитивно, по ощущениям. Многие благие начинания рушились именно из-за того, что инициатор идей так и не смог собрать вокруг себя единомышленников способных к деятельности в условиях новообразований.

Если в «детстве» организация рождается физически, то на этапе «юности» она перерождается духовно. Это болезненный и длительный процесс. Для него характерно большое количество противоречий и конфликтов. На данном этапе кризис возникает вследствие того, что в организации начинают преобладать анархические тенденции. Давайте попробуем разобраться в этом сложном процессе.

Как только идея начинает работать, уровень продаж постоянно растет, нехватка денежных средств преодолевается. Создается впечатление, что компания не только выжила, но и процветает. Основатель становится все более самоуверенным, у него появляется желание объять необъятное, даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет не малейшего понятия. Компания продвигается путем проб и ошибок. Потери от серьезных ошибок могут быть роковыми. Здесь прослеживается тенденция того, что чем успешнее деятельность компании, тем более серьезный кризис может ее охватить. Чтобы выжить, организация должна выработать правила и нормы, которые будут определять приоритетные направления развития. Должен осуществиться переход от интуитивного управления к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организации угрожает гибель.

В «юности» организацию подстерегает еще один «подводный камень». Нередко получается так, что основатель организации, успешно руководящие малой группы, оказывается неспособным управлять разросшейся структурой. Кроме того, некоторые из них останавливается в своем развитие, и поэтому не могут больше вдыхать в инновацию повыше импульсов.

Разрастающиеся конфликты, такие как «мы и они» (старые и новые сотрудники), между целями фирмы и целями отдельных сотрудников, потребностью основателя в делегировании полномочии и не знанием (в некоторых случаях нежеланием) как это сделать. Иногда эта проблема решается путем децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. Кризис так же может быть разрешен путем приглашен на работу профессионального менеджера, управляющего, исполнительного директора и т.д. Ему необходимо перераспределить роли и обязанности, систематизировать нормы и правила поведения сотрудников в организации, создать системы мотивации. Процесс подбора профессионального менеджера очень сложный, т.к. требования к нему высокие: необходим человек, похожий «на нас», но в то же время делающий то, «что не умеем делать мы», способствующий повышению качества продукции/услуг, в тоже время поддерживающий тот же темп роста. Череда наймов и увольнений превращается в пытку для организации, усугубляет кризис. Избежать этого можно, обратившись за помощью к независимым специалистам по подбору персонала.

Если систематизация административной деятельности состоялась, то организация переходит в следующий этап – «зрелость». Организация знает куда движется и как достичь намеченных целей, она достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Рост производства продолжается. Но! Зрелость организации – это процесс, а не точка! Если централизованная система управления это забывает, то удержаться в этом этапе жизнедеятельности очень сложно. Организация еще сильна, но уже теряет гибкость. Развитие инновационных процессов замедляется, они подменяются более надежными консервативными акциями. От этого структура организации тяжелеет и, естественно, слабо реагирует на потребности дня. В действиях руководства все больше превалируют директивные методы воздействия, финансисты начинают играть в компании более важную роль, чем специалисты, занимающиеся маркетингом, исследованиями, разработками. Вместо того чтобы активизироваться, в организации возрастает процесс бюрократизации. Увеличивается число управленцев, обслуживающего персонала. Происходит нечто такое, что в свое время заметил С. Паркинсон: число работников неизменно множится, не смотря на то, что не увеличивается объем производства. Как показали исследования «зрелых» организаций количество персонала ежегодно возрастает на 6 %. Последствия этого процесса проявляются далеко не сразу, сползание к гибели происходит неуловимо. Остановить процесс старения можно только весьма решительными действиями. Но поскольку оные обычно не предпринимаются, организация переходит в следующий этап и впадает в продолжительный кризис.

Увядание организации. Организация исчерпала свой потенциал и, если она не будет поставлена на рельсы обновления, результат окажется плачевным: организация рухнет под тяжестью своих структур. Организация на этапе увядания характеризуется тяжелым морально-психологическим климатом в коллективе. Продвижение по служебной лестнице зависит не от результативности работы, а от лояльности к руководству, существующая реальность отрицается, нет работающей команды, нарушен информационный обмен между подразделениями, из организации уходят самые талантливые сотрудники и т.д. Уровень прибыли поддерживается за счет повышения цен на продукцию, услуги. При этом качество либо остается на прежнем уровне, либо снижается, но приходит время, когда цены становится поднимать уже невозможно. Начинается борьба за выживание, но не компании, а каждого, кто в ней работает. Организация окончательно утрачивает ориентацию на результат и проедает то, что у нее осталось от прежних времен. Внешне она все еще напоминает монстра, но разрушить ее может малейшее изменение внешних условий (если конечно она не сидит на дотациях государства). «Смерть» приходит тогда, когда организации никто ничего не поручает, а ее ниша на рынке занята другими.

Основным методом лечения здесь выступают действия руководства, направленные на обновления, его готовность к коренным изменениям. Однако, не владея методами решения практических организационных проблем и являясь частью зараженной системы, очень сложно определить, что на самом деле порождает те или иные сложности. Для достижения качественных результатов в диагностики состояния организации можно приглашать профессионалов – внешних консультантов по психологии управления и организационному развитию. Эта профессия на рынке консультационных услуг в России пока на стадии продвижения, но она прочно завоевывает позиции. Конечно, организация может заниматься самолечением, но иногда это приводит к превращению болезни, которую легко излечить на начальных стадиях в организационную патологию.

Жизненный цикл организации - совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель орг. - выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель орг.- обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача - борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель - оживление организации.

С точки зрения системного подхода организация - открытая система. Основные переменные, которые влияют на внутреннюю среду орг.:

• 1) Цели орг - идеальный образ желаемого, возможного или необходимого состояния системы.
• 2) Структура орг. - предполагает логические взаимоотношения в такой форме, которая помогает наиболее эффективно достигать целей орг. С другой стороны, предполагает специализированное разделение труда между специалистами.
• 3) Задачи - это предписанная работа/серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в определенные сроки.
• 4) Технологии - это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
• 5) Люди - интеллект, талант, энергия и профессионализм.

Внешняя среда - это совокупность элементов, окружающих орг. и оказывающих на ее деятельность заметное влияние. Выделяют 2 группы факторов внешней среды:

• 1 гр. - факторы внешней среды прямого воздействия (поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения гос. регулирования, потребители, конкуренты).
• 2 гр. - факторы внешней среды косвенного воздействия - это те, которые не влияют непосредственно, но их отсутствие сказывается на характере деятельности орг.:
  • ? состояние экономики, соц-культурные факторы (жизненные ценности, мода, традиции) - влияют на принципы трудоустройства работников;
  • ? политическая обстановка: стабильность режимов и пр.;
  • ? Отношение с местным населением.

Линейная структура управления: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

• ? личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
• ? единство и четкость распорядительства;
• ? согласованность действий исполнителей;
• ? четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
• ? быстрота реакции в ответ на прямые указания и др.

• ? перегрузка менеджеров высшего уровня;
• ? низкий уровень специализации руководителей;
• ? концентрация власти в управляющей верхушке;
• ? ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

• ? высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• ? использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• ? снижение риска ошибочных решений.

• ? трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• ? длительная процедура принятия решений;
• ? снижение персональной ответственности за конечный результат.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

• ? более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• ? освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• ? построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

• ? каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• ? отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

Дивизионная структура управления: ключевыми фигурами в управлении организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

• ? улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• ? четкое разграничение ответственности;
• ? высокая самостоятельность структурных единиц;
• ? простота коммуникационных сетей.

• ? высокая потребность в руководящих кадрах;
• ? сложная координация;
• ? сложность осуществления единой политики;
• ? разобщенность персонала.

Матричная структура управления - гибкая структура, кот. представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны -- непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны -- руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.

Тенденции эволюции ОСУ:

• 1) Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления (уменьшение издержек);
• 2) Реструктизация ОСУ;
• 3) Диверсификация операций (внутри крупных орг. создаются мелкие);
• 4) Отказ от административно-бюрократических структур (использование методов мотивации работников);
• 5) Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей потребителей;
• 6) Расширение благотворительной, гуманной деятельности орг.